Risk governance

La situazione del quadro macroeconomico attuale, l’instabilità dei mercati finanziari, la complessità dei processi gestionali e le continue evoluzioni normative richiedono una rinnovata capacità di proteggere e massimizzare le fonti di valore, materiali e immateriali, e gli obiettivi strategici che caratterizzano il modello di business aziendale. Pirelli adotta un modello proattivo di governo dei rischi che, attraverso la sistematica identificazione, analisi e valutazione delle aree di rischio fornisce al Consiglio di Amministrazione e al Management gli strumenti necessari per anticipare e gestire gli effetti di tali rischi con la consapevolezza che l’assunzione di rischio rappresenta una componente fondamentale della gestione dell’impresa.

Gli obiettivi strategici, oltre a essere di natura economica, sono anche di natura sociale e ambientale a fronte della piena integrazione del modello di governo dei rischi (Enterprise Risk Management) finalizzato a:

  • gestire i rischi in chiave di prevenzione e mitigazione;
  • cogliere proattivamente i fattori di opportunità;
  • diffondere, all’interno dell’Azienda, la “cultura” del valore a rischio in particolare nei processi previsionali di pianificazione strategica e operativa e nelle scelte aziendali di maggior rilievo;
  • assicurare la trasparenza sul profilo di rischio assunto e sulle strategie di gestione attuate, attraverso un reporting periodico e strutturato al Consiglio di Amministrazione e al Top Management e un’adeguata informativa agli azionisti, e più in generale, a tutti i portatori di interesse.

Coerentemente con queste finalità, l’Enterprise Risk Management Pirelli si caratterizza per essere:

  • Enterprise-Wide, ovvero esteso a tutte le tipologie di rischio/opportunità potenzialmente significative;
  • Value-Driven, ovvero focalizzato sui rischi/opportunità maggiormente rilevanti in funzione della loro capacita di pregiudicare il raggiungimento degli obiettivi strategici di Pirelli ovvero di intaccare gli asset aziendali critici (cosiddetti Key Value Driver);
  • Top-Down, in quanto il Top Management svolge un’azione di indirizzo nell’identificazione delle aree di rischio prioritarie e degli eventi di maggior impatto per il business;
  • quantitàtivo, in quanto fondato, ove possibile, su una misurazione puntuale degli impatti dei rischi sui risultati economico/ finanziari attesi in funzione della loro probabilità di accadimento;
  • integrato nei processi decisionali/di business e, in particolare, nel processo di pianificazione strategica e operativa.

Il Risk Model Pirelli valuta sistematicamente tre famiglie di rischi: i rischi di contesto esterno, i rischi strategici e i rischi operativi. Queste famiglie di rischio guidano gli obiettivi di Risk Management, il Modello di Controllo e gli organi di “governo” (si veda il paragrafo successivo).

In relazione alle diverse macrofamiglie di rischio il Comitato per il Controllo Interno, Rischi e Corporate Governance (istituito nell’ambito del Consiglio di Amministrazione) è coadiuvato da due Comitati Manageriali Rischi, ognuno con specifiche aree di presidio.

Il Comitato per il Controllo Interno, per i Rischi e per la Corporate Governance ha analizzato le risultanze dell’attività di valutazione dei rischi nel corso di quattro incontri nel corso del 2013.

Rischi e Incertezze

Le principali aree di rischio cui l’Azienda può essere esposta sono dettagliatamente illustrate anche nel paragrafo “Principali rischi e incertezze” incluso nella Relazione degli Amministratori – Volume 01: Relazione Finanziaria Annuale al 31 dicembre 2013, cui si rinvia per una trattazione estesa dei medesimi. Di seguito è riportata una descrizione delle tre macrofamiglie di rischio, degli obiettivi di Risk Management e del relativo Modello di Controllo.

Rischi legati al contesto esterno in cui l’Impresa opera, il cui accadimento è al di fuori della sfera di influenza aziendale.

Rientrano in questa categoria le aree di rischio relative ai trend macroeconomici, all’evoluzione della domanda, alle strategie dei competitors, alle innovazioni tecnologiche, all’introduzione di nuove normative e ai rischi legati al contesto paese (economici, di sicurezza, politici e ambientali).

Obiettivo di Risk Management è il monitoraggio del rischio e la mitigazione dell’impatto in caso di accadimento.

Il Modello di Controllo si fonda sull’adozione di strumenti interni/esterni per l’identificazione e il monitoraggio dei rischi, stress test per valutare la robustezza dei piani, costruzione di scenari alternativi a quelli “base”, business case per valutare l’impatto di modifiche rilevanti alle condizioni di contesto ecc.

Dopo un 2013 ancora contraddistinto da un elevato livello d’incertezza, Pirelli si attende – in linea con le previsioni dei principali analisti – una graduale accelerazione dell’economia mondiale nel corso del 2014.

Nelle economie mature, un parziale allentamento delle misure d’austerità nel settore pubblico e un minore livello d’indebitamento del settore privato (soprattutto negli Stati Uniti) dovrebbero supportare la crescita su entrambe le sponde dell’Atlantico. Il miglioramento dei fondamentali economici negli Stati Uniti e, in misura minore, in Europa dovrebbe permeare anche le economie emergenti in termini di maggiori export e ulteriore aumento della fiducia nei mercati finanziari.

Elementi di incertezza rimarranno presenti e potrebbero derivare, tra le altre cose, dal rallentamento dello stimolo monetario (quantitative easing) negli Stati Uniti, possibili tensioni politiche nei paesi emergenti economicamente più fragili e, non ultimo, da tensioni geopolitiche in Medio Oriente.

Il mercato automotive, sebbene influenzabile dagli elementi esogeni sopra citati, è previsto in aumento a un tasso medio annuo del 3,7% al 2017, con un costante incremento dell’incidenza della quota Premium. L’andamento del mercato Tyre, anche in periodi di crisi economica, conferma la bontà della scelta Pirelli di focalizzazione delle attività sul segmento Premium: anche in un contesto che sconta la difficile congiuntura internazionale, il Premium continua infatti a crescere a un ritmo tre volte superiore rispetto al non-Premium, con un aumento annuo medio a livello globale previsto tra il 2013 e il 2017 pari al 7,3% rispetto al 2,4% del non-Premium (+3,6% la crescita complessiva).

Con riferimento all’evoluzione della domanda nel lungo termine, alcuni trend sociali e tecnologici potrebbero avere un impatto significativo sul settore automotive e indirettamente sul mercato Tyre; si tratta da un lato del crescente fenomeno di urbanizzazione (secondo le ultime stime delle Nazioni Unite, circa il 70% della popolazione mondiale vivrà in area urbana nel 2050) e dall’altro dei cambiamenti valoriali e comportamentali delle generazioni più giovani (aumento dell’età media nel conseguimento della patente di guida, perdita d’importanza del possedere un’automobile, crescente ricorso a varie tipologie di car-sharing).

A questi fattori si aggiunge la crescente diffusione di tecnologie informatiche che rendono sempre più comune il ricorso all’e-commerce e/o al telelavoro e i frequenti interventi normativi, sia nelle economie mature sia in quelle emergenti, volti a limitare la presenza di veicoli inquinanti all’interno e in prossimità delle aree metropolitane.

A queste dinamiche potrebbe far seguito un’evoluzione della domanda nel settore automotive (da modifiche alle dimensioni del veicolo/tipologia di alimentazione motore fino al possibile ridimensionamento dell’automobile nelle preferenze di mobilità dei cittadini) con potenziali impatti sulle dinamiche del settore Tyre.

Pirelli monitora costantemente i trend evolutivi della domanda nel settore automotive partecipando attivamente a gruppi di lavoro di livello internazionale, quale quello legato al progetto Sustainable Mobility 2.0 (SMP 2.0) promosso dal World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). SMP 2.0 si pone infatti come obiettivo primario quello di studiare la possibile evoluzione della mobilità urbana nel lungo periodo e promuovere soluzioni che possano migliorare il benessere sociale, ambientale ed economico della popolazione urbana.

Rischi strategici, ossia caratteristici del business di riferimento, la cui corretta gestione è fonte di vantaggio competitivo o, diversamente, causa di mancato raggiungimento dei target di piano (annuali e pluriennali).

Fanno parte di questa categoria le aree di rischio legate al mercato, all’innovazione di prodotto e di processo, alla volatilità dei prezzi delle materie prime, ai processi produttivi, i rischi finanziari, organizzativi e legati alle operazioni di M&A.

Obiettivo di Risk Management è la gestione del rischio attraverso specifici strumenti e presidi mirati a ridurre la probabilità o a contenere l’impatto in caso di accadimento in un’ottica rischio/rendimento.

Il Modello di Controllo si fonda su identificazione e misurazione del PBIT/Cash Flow@Risk in sede di preparazione dei piani strategici/di gestione, definizione del risk appetite e della risk tolerance per principali eventi di rischio, introduzione di Key Risk Indicator nel reporting di Gruppo, monitoraggio dei piani di mitigazione in relazione a eventi di rischio rilevanti in assenza di specifici presidi di business già operativi. Specifica analisi, rendicontata nel Volume 01: Relazione Finanziaria Annuale al 31 dicembre 2013, e cui si rinvia per approfondimenti, è stata condotta su:

  • rischio di cambio;
  • rischio di cambio traslativo;
  • rischio di liquidità;
  • rischio tasso di interesse;
  • rischio di prezzo associato ad attività finanziarie;
  • rischio di credito.

L’identificazione delle aree di rischio prioritarie e la relativa valorizzazione in termini di impatto potenziale e probabilità di accadimento è guidata dalle Region sulla base degli obiettivi e delle linee strategiche di Piano industriale (Key Value Driver). Le funzioni centrali coordinano l’analisi dei rischi presidiati centralmente quali le materie prime e i tassi di cambio.

L’utilizzo di metriche quantitàtive di misurazione degli impatti consente un’aggregazione dei rischi e una rappresentazione dell’esposizione complessiva del rischio di Gruppo (cosiddetto Profit@Risk) che il Consiglio di Amministrazione valuta in fase di approvazione dei target di piano.

Nell’ambito dei rischi strategici, le materie prime (gomma naturale, gomma sintetica e materie prime legate al petrolio, in particolare chimici e carbon black, e i tassi di cambio (in particolare valute sudamericane) continueranno a rappresentare un fattore di incertezza nella struttura dei costi del Gruppo.

Rischi operativi, ossia rischi generati dall’assetto organizzativo, dai processi e dai sistemi di Gruppo, la cui assunzione non determina alcun vantaggio competitivo.

Principali aree di rischio in questa categoria sono i rischi di Information Technology, di Security, di Business Interruption, Legal & Compliance, Health, Safety & Environment. Obiettivo di Risk Management è la gestione attraverso sistemi di prevenzione e controllo interno integrati nei processi aziendali. Il Modello di Controllo si fonda sullo sviluppo di metodologie ad hoc per la misurazione del rischio, definizione di piani di mitigazione e prevenzione e monitoraggio continuo della loro attuazione. Specifica analisi, rendicontata nel Volume 01: Relazione Finanziaria Annuale al 31 dicembre 2013 e cui si rinvia per approfondimenti, è stata condotta su:

  • rischi relativi agli aspetti ambientali;
  • rischi relativi alla salute e sicurezza dei lavoratori;
  • rischio difettosità prodotti;
  • rischi connessi a contenziosi;
  • rischi connessi alle risorse umane;
  • rischi di Business Interruption;
  • rischi connessi ai sistemi informativi;
  • rischi di Corporate Criminal Liability.

L’analisi dei rischi operativi è parte integrante del sistema di controllo interno del Gruppo; per ciascuna area di rischio vengono sviluppate metodologie ad hoc il cui obiettivo è quello di rilevare le vulnerabilità dei sistemi di controllo e i possibili impatti per il Gruppo. Le aree di vulnerabilità emerse sono oggetto di una continua attività di follow up da parte del Comitato Rischi Operativi.

Nel 2013 l’Azienda ha avviato una serie di azioni di mitigazione volte a ridurre la vulnerabilità della supply chain; in particolare, estensione del portafoglio di impianti omologati per singolo fornitore, omologazione di materiali/ fornitori alternativi, aumento dei livelli di safety stock su materiali critici, audit sui fornitori ecc. Sempre nel 2013 è stata avviata con alcuni dei principali fornitori una collaborazione per condividere spazi di miglioramento nella gestione dei principali rischi di Business Interruption nei loro siti produttivi anche attraverso la condivieffisione di Best Practices Pirelli in tema di loss prevention.

Con riferimento agli impatti da Climate Change, non si rilevano rischi significativi con riferimento ai processi produttivi. Si rilevano invece opportunità di crescita delle vendite degli pneumatici Pirelli Green Performance, ovvero prodotti a minore impatto ambientale, anche in virtù della possibile evoluzione regolamentatoria a riguardo in molti paesi, sulla scia del labelling europeo.

Nel corso del 2013 il modello di valutazione e monitoraggio dei rischi ESG (Environmental, Social, Governance) è stato ulteriormente rafforzato in termini di numero di Key Risk Indicator monitorati.

Nel 2014 sarà operativo un nuovo cruscotto di monitoraggio per controllare costantemente l’evoluzione dei Key Performance Indicator in materia ambientale, sociale e di governance legati ai target definiti in sede di pianificazione strategica e per identificare tempestivamente possibili fattori di rischio che ne possano rallentare il conseguimento.

Dal 2013 inoltre Pirelli ha deciso di sviluppare una metodologia ad hoc per l’identificazione e la misurazione dei rischi reputazionali, intesi come rischio attuale o prospettico di una perdita di utili o di valore del titolo derivante da una percezione negativa dell’Azienda da parte di uno o più stakeholder. Il rischio reputazionale se da un lato è da intendersi come possibile conseguenza del verificarsi di un evento negativo legato a una delle tre macrofamiglie di rischi prima citati d’altro canto va gestito come evento a se stante proprio perché la sua ampiezza dipende dalle aspettative degli stakeholder di riferimento e dalla risonanza dell’evento negativo.

La metodologia che nel 2014 porterà all’identificazione dei rischi reputazionali considererà una serie di driver interni ed esterni tra cui: eventi negativi con impatto sulla reputazione accaduti nella industry worldwide negli ultimi dieci anni; interviste a Key Opinion Leader esterni sui trend di settore, in particolare sugli aspetti di mobilità e sostenibilità; interviste a Key Opinion Leader interni. Gli eventi di rischio identificati saranno sottoposti a valutazione dello stakeholder general public nei paesi chiave per il Gruppo e porteranno alla definizione delle strutture di governo e gestione, nonché alla predisposizione di eventuali piani di mitigazione e/o di crisis management.

Per ulteriori dettagli sulla Governance dei rischi, si rinvia al Volume 02: Relazione Annuale sul Governo Societario e gli Assetti Proprietari 2013.