Compensation

Le politiche di compensation adottate da Pirelli mirano a remunerare in modo equo e congruo il contributo del singolo al successo dell’Azienda, riconoscendone la performance e la qualità del contributo professionale, in una logica di remunerazione sostenibile. La finalità è duplice: da un lato attrarre, trattenere e motivare le risorse critiche, dall’altro premiare e incentivare comportamenti il più possibile coerenti con la cultura e i valori aziendali. Le politiche e i processi di compensation sono gestiti per il Management del Gruppo (intendendo come tale la popolazione Executive nel suo complesso) dalla funzione HR centrale mentre, per quanto riguarda quelli relativi alla popolazione non Executive, questi sono demandati ai singoli paesi.

A seguito dei cambiamenti organizzativi che hanno interessato Pirelli dal maggio 2012 e nel 2013, anche quest’anno per la popolazione Executive si è proceduto a un’attività di rivalutazione del peso delle posizioni organizzative. Pre-requisito questo per una corretta gestione di numerosi processi HR tra cui, per esempio, il processo di salary review che permette di verificare sia l’equità interna sia la competitività rispetto al mercato esterno o il processo di segmentazione della popolazione nelle diverse broad band Pirelli a cui sono a loro volta ancorati alcuni sistemi di compensation, come per esempio i piani di incentivazione sia di breve sia di lungo termine.

Con riferimento alla politica retributiva del Management, si segnala quanto segue.

Il Consiglio di Amministrazione di Pirelli ha deliberato, anche per l’anno 2013, la Politica Generale sulla Remunerazione che stabilisce principi e Linee Guida ai quali si attiene Pirelli al fine di (i) determinare e (ii) monitorare l’applicazione delle prassi retributive relative:

  • agli Amministratori investiti di particolari cariche, ai Direttori Generali e ai Dirigenti con responsabilità strategica;
  • ai Senior Manager e agli altri Executive del Gruppo.

La Politica sulla Remunerazione di Pirelli è caratterizzata, per le figure poste al vertice dell’organizzazione e per i Senior Manager, da spiccate caratteristiche di attrattività traguardando il terzo quartile del mercato di riferimento (rispetto a benchmark comunemente utilizzati) e per la parte restante del Management in linea con le prassi di mercato di riferimento, così da attrarre, motivare e trattenere le risorse in possesso delle qualità professionali richieste per perseguire proficuamente gli obiettivi del Gruppo.

La Politica è definita in maniera tale da allineare gli interessi del Management all’obiettivo prioritario della creazione di valore sostenibile nel medio-lungo periodo, attraverso la creazione di un legame effettivo e verificabile tra retribuzione, da un lato, performance individuali e di Gruppo dall’altro.

La struttura della remunerazione del Management, definita con l’ausilio di società specializzate nell’Executive Compensation e sulla base di benchmark internazionali, si compone di tre principali elementi:

  • componente fissa: per gli Amministratori investiti di particolari cariche la componente fissa è deliberata dal Consiglio di Amministrazione all’atto della nomina e per l’intero mandato; per il resto del Management la componente fissa è determinata all’atto dell’assunzione e può essere periodicamente rivista al fine di tenere conto della performance, dell’assunzione di nuove responsabilità, dell’andamento del mercato retributivo relativo alla posizione ricoperta dal singolo;
  • componente variabile annuale (MBO): è stabilita in una percentuale della componente fissa con percentuali crescenti in relazione al ruolo ricoperto e tenuto conto dei benchmark di riferimento di ciascuna figura. Tale componente è volta a premiare, a seconda della figura beneficiaria, le performance annuali del Gruppo, della Società e/o della funzione di appartenenza;
  • componente variabile di medio/lungo periodo (piano LTI): è anch’essa stabilita come percentuale della componente fissa ed è finalizzata a premiare le performance di medio periodo, e quindi sostenibili, del Gruppo.

Anche nel 2013, in linea con le Best Practices di mercato, si conferma un’incidenza della componente variabile (di breve e medio periodo) sulla remunerazione complessiva del Management del Gruppo molto elevata, a significare una stretta correlazione tra la remunerazione e la performance.

Entrando nello specifico delle caratteristiche di funzionamento dei Piani di Incentivazione in essere nel 2013, si evidenzia come la generalità del Management del Gruppo sia titolare del Piano di Incentivazione annuale (MBO) legato al conseguimento di obiettivi economico/ finanziari annuali di Gruppo e/o Business Unit e/o Country e alla valutazione qualitativa risultante dal PM Tool – introdotto per la prima volta nell’MBO 2012 — che consente di dare maggiore rilevanza ai comportamenti organizzativi (come), e non solo ai risultati raggiunti (quanto) in una logica di remunerazione sostenibile nel tempo.

Per quanto concerne l’incentivazione di medio/lungo periodo, il 28 febbraio 2014 il Consiglio di Amministrazione di Pirelli ha deliberato di chiudere con effetto dal 31 dicembre 2013, e quindi anticipatamente, il piano di incentivazione cash di medio/lungo periodo del Management – Long Term Incentive (LTI) – adottato nel 2012 a sostegno degli obiettivi del triennio 2012-2014, senza alcuna erogazione, neppure pro-quota, dell’incentivo triennale. Il Cda ha contestualmente approvato l’adozione di un nuovo piano – sempre destinato a tutto il Management (circa 330 partecipanti) – correlato agli obiettivi del periodo 2014/2016 contenuti nel Piano industriale 2013/2017 presentato il 6 novembre 2013 – le cui linee guida erano state già anticipate in tale occasione.

La decisione di chiudere il precedente LTI e introdurre il nuovo è originata dal fatto che Pirelli ha presentato a novembre 2013 il nuovo Piano industriale per il quadriennio 2014-2017, che vede significative discontinuità rispetto al piano presentato a novembre 2011, anche alla luce del mutato quadro economico e di andamento dell’industry. La chiusura del vecchio LTI e l’introduzione del nuovo rimarca tali discontinuità e consente di dare la necessaria spinta motivazionale ai sistemi di incentivazione a supporto del conseguimento dei nuovi obiettivi aziendali.

Il “nuovo” piano LTI è stato deliberato su proposta del Comitato per la Remunerazione e con il parere favorevole del Collegio Sindacale, in relazione ai soggetti per i quali tale parere è richiesto. Nella parte legata al Total Shareholder Return, il piano LTI 2014-2016 sarà sottoposto all’approvazione dell’Assemblea chiamata ad approvare la Relazione Finanziaria annuale al 31 dicembre 2013.

Il piano triennale LTI 2014-2016, in linea con i meccanismi di retribuzione variabile adottati a livello internazionale, come in passato è totalmente autofinanziato, in quanto i relativi oneri sono inclusi nei dati economici di Piano industriale.

Il “nuovo” Piano LTI prevede una condizione on/off, rappresentata dalla creazione di valore nel triennio, e i seguenti tre obiettivi:

  • Total Shareholder Return (TSR) di Gruppo, con un peso complessivo a target del 60% del premio LTI;
  • Return on Sales (ROS) di Gruppo, con peso a target del 30% del premio LTI;
  • posizionamento di Pirelli in selezionati indicatori di Sostenibilità a livello globale con peso a target del 10% del premio LTI.

Il funzionamento dell’obiettivo TSR è a sua volta articolato in due “sotto-obiettivi” indipendenti tra loro:

  • TSR assoluto (con peso a target pari al 40% del premio LTI totale);
  • TSR relativo verso un panel di selezionati peers (peso a target pari al 20% del premio LTI).

Il Piano termina il 31 dicembre 2016 e fissa ad aprile 2017 la data di eventuale erogazione ai partecipanti dell’incentivo di medio/lungo periodo maturato, a condizione che gli stessi, al 31 dicembre 2016, non siano cessati (per qualsiasi ipotesi) dal mandato e/o dal rapporto di lavoro dipendente – in caso di cessazione per qualsiasi ipotesi prima del 31 dicembre 2016 non è infatti prevista alcuna erogazione, neppure pro-quota, dell’incentivo triennale. Partecipano al Piano LTI 2014-2016, il Presidente e Amministratore Delegato di Pirelli & C., il Top Management e la generalità degli Executive del Gruppo.

Contemporaneamente all’adozione del nuovo Piano LTI si è deciso di introdurre alcune modifiche e miglioramenti anche al sistema di incentivazione annuale (MBO) che nell’arco del triennio 2014-2016 non sarà più interrelato con il Piano di Incentivazione Triennale (LTI) ma prevederà una forma di pagamento differito all’anno successivo di una parte (25%) dell’incentivo annuale maturato subordinatamente alla maturazione dell’MBO dell’anno successivo. Sarà prevista inoltre l’erogazione di un importo addizionale pari a una percentuale variabile dell’intero MBO maturato l’anno precedente in funzione del livello di conseguimento dell’MBO dell’anno successivo (tale meccanismo è previsto rolling per l’intero triennio 2014-2016). Tale meccanismo di differimento fa sì che il momento di effettiva erogazione di parte dei variabili di medio/lungo periodo maturati si collochi nell’esercizio 2018 in quanto subordinato al livello di raggiungimento dei risultati dell’esercizio 2017 (e quindi due anni dopo la chiusura del triennio coperto dal piano LTI 2014-2016).

Le suddette modifiche introdotte si pongono le seguenti principali finalità:

  • rafforzare l’allineamento dell’interesse del Management a quello degli stakeholder;
  • mantenere inalterata la ripartizione della remunerazione totale tra componente fissa, variabile annuale e variabile di medio-lungo periodo (confermando un’incidenza rilevante della parte variabile nel suo complesso).